企业的经营，主旋律永远是效率和效益。公司作为组织的存在，是因为企业内部效率高于社会效率，才使得企业有其存续的理由。效率低下的组织或者不产生经营效益的组织最终都将被行业和社会所淘汰。

“发展是硬道理！不增长、不发展，什么都是错的”。叶总提出效率文化，并坚定不移地推动效率文化建设，就是这两年景峰面临各种巨大挑战及战略转型背景下，在思想、文化乃至经营层面持续推动的组织变革。景峰需要从战略规划到日常经营，从研发创新到生产制造再到市场营销，从组织运行到员工个人工作等方面全方位的提升效率，并进而提升公司经营效益。

景峰的生存与发展，需要建设效率文化。

2010年，叶总在将近耳顺之年，创建景峰，相当于是二次创业，靠的是什么？是不服输的精神，靠的是有共同的目标，将士用命，齐心协力做上市。而且也成功了，一时成为业内传奇。现在回过头来看，上市以后的我们，在阶段性的胜利面前还是或多或少地出现了战略迷失，我们的队伍或多或少地出现了未富先娇、未强先傲的迹象，骄傲、浮躁的情绪或多或少地开始蔓延，想着可以歇口气、图安逸、享受生活，可以做一些自己想做的事情等等。可是没想到市场的变化这么快，医药行业的大变革、大洗牌在我们还没有做好准备就突然来临。

彼得德鲁克说过“企业的首要责任是活着”。今年以来，行业分化不断加剧，医药行业供给侧改革和景峰历史遗留问题的双重叠加，景峰也面临着新产品出来慢、重点产品受限、成本费用上升、队伍战斗力弱化等问题，可以说，导致景峰现在处在最关键的时刻，正在“闯大关”，往上走还是往下滑？景峰这艘大船现在正处于大江中流，逆水行舟，不进则退。景峰要活下去，而且活得更好，就必须战略转型，必须进行改革。正如叶总所讲这相当于他第三次创业，比前两次还要艰难。

改革往哪边改？叶总提出“走与国际接轨的仿制药产业化道路，稳步发展医疗健康事业”的战略方针，给我们指出了景峰的战略主航道，需要整个组织转向化学仿制药领域。而要将这个战略意图变成真正落地的战略实践，要真正实现它，除了重新战略聚焦、加大研发投入、国际化、营销模式变革等以外，在组织层面的重要举措就是强势推行效率文化。改革需要改机制、动利益、调结构，更重要的是要“动”人。动人的位置、动人的工作量、动人的工作效率，进而动人的思想、动人的态度。目标只有一个，就是让景峰成为一个高效率、高效益的组织。“千古兴亡多少事，不废江河万古流。”多少公司在繁荣鼎盛时期轰然倒下，鲜花的背后可能是墓志铭。别人的教训，就是我们的座右铭。

我们一定要从景峰生存与发展的高度，坚定不移地推动效率文化建设！

效率文化的本质，就是奋斗精神。

效率文化，首先要提倡艰苦奋斗！前两年，互联网火热，大家大谈互联网思维，有很多新设的互联网企业，向他们模仿学习，甚至很多传统企业也在+互联网的过程中，开始学习互联网企业的做法。但是，没有学会互联网企业如何满足用户需求、如何迭代创新、如何“快”，却学会了所谓要提供舒适宽松的工作环境、上班不打卡、高薪、去KPI、劈情操、人性化管理、大谈员工关怀。现在随着潮水退去，很多互联网新贵们烧完钱后还没找到盈利模式后，都陆续倒闭。有人总结过，倒闭的公司有几个特性：1、讲究舒适的环境、人性化管理、劈情操；2、整天在讲去KPI；3、只有老板在加班，员工下班就走。

其实我们都被骗了，那些提出取消KPI的公司，比如谷歌，只是换了套OKR的玩法。那些整天对外宣讲小资、舒适、激情、娱乐的互联网公司，比如腾讯、阿里，加班是常态，晚上九点半的阿里，依旧灯火通明。那些所谓的健身器材、咖啡吧、包括奇葩的“情绪抚慰师”等等都是噱头或者就是摆设，大家根本就没有时间去享受。为什么呢？因为大家都在忙着赶项目进度。这些公司往往是，如果你绩效不好，又不努力，根本不给你改正的机会，立即辞退，砍起人来比什么都狠。

我不是拿加班来说事，而是提醒大家，不要丧失工作热情，提倡大家要有奋斗精神，公司要有奋斗精神。正如马云所讲：“我们不是在乎加班这点工作，我们在乎的是你是否在乎你的工作，如果你在乎、热爱你的工作，你就会早起晚归。”工作时间不保证，是产生不了科学家、艺术家的。我们都是凡人，想要做的比别人优秀，就应该提倡艰苦奋斗，我们不通过奋斗创造价值，何来价值分配和分享。

“八百里秦川出不了楚霸王”，“秦淮河边温柔之乡出不了世界领袖”。贪图安逸和享受，只会让自己和组织丧失斗志！历史上也总是枕戈待旦的游牧民族打败风花雪月、歌舞升平的南方士族。我们不能让惰怠在公司生长，公司不是养老院，也不是托儿所，更不是慈善机构，需要靠整个团队狼性的复活，靠群体奋斗，而不是靠几个人，更不是靠叶总一个人。

效率文化的核心，就是提升劳动生产率。

没有效率，组织就没有存在的必要。在任何一个组织中，都需要解决“人浮于事”、“虚假忙碌”和“效率低下”，核心就是提升劳动生产率，就是要提升“人均单产”。这就需要先解决一个部门、岗位的设置、人员配置与业务规模匹配的问题。

组织发展对业务发展要有一定的前瞻性和匹配性，组织架构和岗位设置滞后会影响公司业务的发展，但配置超前齐全而业务规模没有跟上必然造成浪费和内耗。现实中容易发生的现象是，当组织发展到一定的规模，部门分工比较细之后，每个部门都在不断细分并挖掘价值，都会竭尽全力争取更多人力配置资源。我们要警惕管理过度、管理僵化、追求完美，而忘记所有的管理都是有成本的，配多少人？工作做到什么程度？取决于组织需求和资源配置程度，我们所有的管理目标都是在可约束条件下实现的，过多的投入会面临边际效益递减，在人的配置上更是要精简、再精简。

不抓人均效益增长，管理就不会进步。公司不养闲人，我们反对一上来就贪大求全，如果只考虑产出，不考虑投入，容易出现岗位设置虚高的现象，浪费公司人力资源。兵强马壮看上去很爽，要知道人多了不是你的资产，而是你的负债。人多了会带来很多管理上的问题，扯皮增多、沟通障碍出现，攀比意识增强，甚至因为有这些人存在要想办法给他找活干，形成很多管理上的黑洞，会在不知不觉中吞噬组织效率、利润、乃至奋斗精神。

曾和一个资深人力资源经理交流时，她问我怎么判断一个部门的人员设置多了还是少了。我半开玩笑说，“其实也不用很复杂的业务量化等级标准，你只要上班时间分早中晚几次到各部门办公现场转转看看员工都在实际干什么就大概清楚了。来自现场的直观印象可能比后台的报表要准确很多。”她说，“好像确实如此，有些部门吵着加人，但实际发现在工作时间他们有部分员工干着跟工作毫无关系的事情。”

碧桂园公司就明确规定，不加班的部门一律不加人。想想有道理，现有的人如果每天都能按时下班，凭什么要增加人员。就像华为所倡导的五个人的活，三个人来干，拿四个人的钱。当然，在实际操作中有一个如何测量和评价的问题，但是所代表的思想，则体现了岗位精简和价值分享的统一。我们做岗位梳理、工作分析就是要解决人员配备的问题。

所以，部门和岗位设置的基本思路是：组织扁平化，尽量控制管理岗位职级、职数，千万不能“官多兵少”，让作战的力量多用在打粮食上；将资源尽可能多的投入到创造价值或实现价值增值的部门和岗位上来，对于非直接创造价值的业务支持岗、业务部门普通岗位或者行政支持性的部门则需要严格控制，严格控制后台与前台的比例；需要业务发展先行来带动组织的壮大，坚决反对活还没干、人先扎堆；保持现有人员工作略微超负荷，实现人均产出最大化，以此来实现价值增值。

效率文化的关键，是做好末位淘汰。

很多大公司的倒下，并不是因为被对手所击垮，而是由自身组织和人员的自大、封闭、惰怠、使命感缺乏、难以被激励等，在时代的风口失去了转向的能力。从当年杰克韦尔奇提出的活力曲线开始，通过竞争淘汰来发挥人的极限能力，70:20:10法则就成为通用电气的铁律，每年10%的末位淘汰率，造就了通用电气的辉煌。

一个新员工刚进到公司，开始是积极、向上的，但当一个新士兵变成一个“兵痞”，他就缺乏活力与激情了。当一匹马从战马变成懒马，变成病马的时候，这个马群一定会出现类似于传染病一般的普遍惰怠与散漫，普遍的不想作为。

所谓“流水不腐、户枢不蠹”，而末位淘汰就是建立这样一种出口，建立起一个去芜存菁的出口。景峰推行末位淘汰，也是要建立这样一种自我优化和自我更新的机制，景峰是一个商业组织，公司不是“菜园门”，不是养老院，也不是托儿所，更不是慈善机构，当你的产出不能匹配你的薪水，那么就必须淘汰，通过末位淘汰，裁掉落后的人，裁掉不努力工作以及不能胜任的员工。任何一个行业，任何一个职业与人一样，都有他的生老病死，没有可以撑一辈子的铁饭碗。这是组织的吐故纳新，景峰要向前发展，不能负重前行，不将不合适的人员淘汰出去，不留出位置，不留下资源，是无法引入人才实现人才置换以及组织优化和升级的。只有在末位淘汰的同时，不断的引入各方面的优秀人才，将金字塔的塔尖削平，平台搞大，让站的人更多，外部的专家、管理者都能够进来，内外部的能量交换才能够实现，也才能激活组织和激活个人。

末位淘汰一定要坚持绩效价值导向原则。每个人都要问：我的绩效产出是什么？我为公司创造了什么价值？公司付给我这份薪酬值得吗？对于低绩效员工要坚持坚决辞退的方式，请他离开。公司从不主张低绩效、低薪资的方式，干得不好就必须走人，想少拿钱赖着不走都不行。因为，如果容忍这些人存在，就是对于更多人的不负责任，而且会形成“劣币驱逐良币”的反向效应。

做末位淘汰，一定要反对讲人情关系，不愿意做“恶人”，坚决反对“兔子窝文化”，反对管理者做老好人；反对员工只图安逸，不热爱工作，不认真负责；反对只求完成不出业绩；反对在学习和工作上不求进取，不想奋斗，该加班时不愿加班，该拼搏的时候不敢拼搏。

今年推末位淘汰，力度将非常大，也采取70:20:10法则，将20%的中坚力量和70%的中间力量识别出来，将10%的低绩效人员进行淘汰，而且10%不是封顶值，只要有不合适的，都可以请他走人，没有比例限制。而且末位淘汰将和板块工资相结合，用经济杠杆加大末位淘汰的力度，物质性的奖惩和行政性的奖惩相结合。今年做末位淘汰，也不是有选择性的做，而是全覆盖的，不会只在基层员工中推行，而不敢动干部，要敢于在干部中推行末位淘汰，甚至对于不敢淘汰和降级不合格员工的干部，也要进行调岗和降级。

我想，我们坚持不懈地这样连续搞几年，公司的人员结构、工作效率都会有大幅的提升和改观，效率文化也能够真正的扎下根来。

——人力资源部 张军国